Prueba 1 con estudio de caso, secciones de respuesta y soluciones desarrolladas en español.
OneWay Ltd. (OWL) es una cadena hotelera familiar situada en la isla de Xanadú, frente a la costa de Utopía. OWL tiene un hotel en cada uno de los ocho complejos turísticos situados en las playas de Xanadú. Cada hotel de OWL tiene empleados de tiempo completo y tiempo parcial con contratos permanentes. OWL también contrata empleados temporales en los meses de verano, de gran actividad. La mayoría de los empleados de OWL son trabajadores migrantes de Utopía.
Cada hotel de OWL tiene capacidad para 450 huéspedes en sus 125 habitaciones dobles y sus 50 habitaciones familiares. Entre 2010 y 2020, OWL enfrentó una competencia cada vez mayor, lo que impidió que las ganancias aumentaran.
La pandemia de la COVID-19 redujo considerablemente el turismo. En abril de 2020, OWL cerró temporalmente siete hoteles y la mayoría de los empleados de Utopía regresaron a sus hogares. Los hoteles reabrieron en enero de 2022. En 2020 y 2021 OWL tuvo pérdidas, pero en 2022 volvió a tener ganancias.
En 2023, Xanadú atrajo a 4,2 millones de turistas. Las cifras de turistas están en aumento, pero muy despacio. El nivel de crecimiento previsto para los próximos años sigue siendo bajo. La junta directiva de OWL está considerando cerrar un hotel y construir un parque temático. En 2023, tres directores de OWL visitaron Alton Towers (Reino Unido) y PortAventura World (España). Xanadú no tiene ningún parque temático.
OWL opera en el sector terciario. La empresa ha estado perdiendo cuota de mercado desde 2018. Durante la pandemia, los problemas de flujo de caja forzaron a OWL a recurrir a un sobregiro.
OWL provee a todos los empleados permanentes: beneficios adicionales (comidas y uniforme gratis), rotación de puestos de trabajo y una remuneración basada en el desempeño; en 2023, los empleados recibieron en promedio $500.
La expansión de la economía gig facilitó trabajos con flexibilidad laboral y días de teletrabajo. Antes de reabrir en enero de 2022, OWL ofreció retomar puestos a sus antiguos empleados; muchos rechazaron la oferta por tener ya otros empleos. Quienes volvieron valoraron la seguridad laboral y los beneficios adicionales.
Ante la escasez de personal en el sector, OWL introdujo flexibilidad laboral para los gerentes (un día de teletrabajo) y cubrió vacantes, aunque con algunos candidatos poco experimentados. OWL decidió subcontratar la limpieza (antes, 30 empleados de limpieza a tiempo parcial por hotel). Todos los empleados nuevos reciben una capacitación de siete días: tres días en un hotel (formación impartida por personal en funciones) y cuatro días en un centro especializado.
En 2022 y 2023 aumentaron las quejas de clientes: falta de limpieza y errores de facturación, y gerentes con frecuencia no disponibles hasta el día siguiente para responder quejas.
OWL fijó como meta reducir el desperdicio de alimentos en un 50 %. Lanzó la app “Sin Desechos” para que residentes de Xanadú recojan, pagando $2, una caja de alimentos por valor de al menos $10 en el hotel OWL más cercano. Para ello se conservan alimentos en cajas plásticas y refrigeradores; OWL amplió su capacidad de refrigeración.
En 2022, el 65 % de los huéspedes eran clientes recurrentes y preferían régimen de alojamiento y desayuno. En 2023, el hotel Ryen pasó a todo incluido (comidas y bebidas en bufé de autoservicio), operando con menos personal de restaurante y cocina. Resultados en 2023 vs 2022 en el Ryen: costos salariales −15 %, desperdicio de alimentos +25 %, reservas +30 %, ganancias +25 % hasta $12 millones. Sin embargo, en verano de 2023 hubo esperas de hasta dos horas para cenar y quejas en redes sociales.
OWL planea pasar todos sus hoteles a todo incluido en 2025. Pocos competidores ofrecen este modelo. Cada restaurante de OWL tiene capacidad para 200 comensales. Ampliarlos en los primeros tres meses de 2025 costaría $0,5 millones por hotel y aumentaría la capacidad un 50 %.
El proyecto de parque temático costaría $78 millones con financiación externa. La tasa de interés vigente es del 5 %. El director de marketing pronosticó visitantes y ganancias (Tabla 1). Para mantener la popularidad, tras cinco años OWL reemplazaría juegos menos atractivos con una inversión adicional importante en el año 6. El director financiero calculó un período de recuperación que finaliza durante el quinto año y una TRP del 4,82 %. Le preocupa que un nuevo competidor reduzca un 50 % los visitantes en los años 4 y 5.
OWL subcontrataría la comida y bebida del parque a empresas que pagarían $2 millones al año. Contrataría 250 empleados (principalmente de Utopía) y cerraría el hotel Zube para alojarlos (hotel más antiguo y menos rentable). El alquiler previsto para empleados sería del 40 % del salario, lo que podría considerarse explotación.
| Año | Visitantes (miles) | Ganancias (millones $) | Ganancia acumulada (millones $) |
|---|---|---|---|
| 1 | 250 | 6,40 | 6,40 |
| 2 | 350 | 13,45 | 19,85 |
| 3 | 500 | 24,00 | 43,85 |
| 4 | 530 | 26,15 | 70,00 |
| 5 | 540 | 26,80 | 96,80 |
1. Indique dos tipos de empresas, distintas de hoteles, que operen en el sector terciario (línea 18).
Dos ejemplos válidos del sector terciario son bancos y restaurantes. Ambos ofrecen servicios a los clientes y no pertenecen al sector primario ni al sector secundario.
2. Defina el término sobregiro (línea 19).
Un sobregiro es un acuerdo con el banco que permite a la empresa retirar o gastar más efectivo del que tiene en su cuenta corriente, hasta un límite autorizado. Es una fuente de financiación externa a corto plazo que genera comisiones o intereses.
3. Describa los dos tipos de incentivos económicos, distintos de salarios y sueldos, que usa OWL (líneas 20–24).
Los dos incentivos económicos que usa OWL son:
4. Explique una ventaja y una desventaja para OWL de dar a sus gerentes flexibilidad laboral (líneas 25–30 y líneas 35–37).
Ventaja: Mejora la atracción y retención de talento. Muchos exgerentes valoran la flexibilidad y el teletrabajo; ofrecerlo hace a OWL más competitiva para cubrir vacantes en un mercado con escasez de personal, lo que puede elevar motivación y reducir ausentismo.
Desventaja: Menor supervisión presencial y disponibilidad. En días de teletrabajo, el gerente puede no estar en el hotel para apoyar a empleados poco experimentados o resolver quejas de clientes con inmediatez, lo que ya se vinculó a reclamaciones por respuestas demoradas.
5. Explique una ventaja para OWL de subcontratar las tareas de limpieza de sus hoteles (líneas 38–39).
La subcontratación permite a OWL concentrarse en sus actividades centrales (alojamiento y restauración) y controlar costos. Al no mantener 30 limpiadores a tiempo parcial por hotel ni capacitar nuevos, se reducen gastos y carga de gestión, mientras un proveedor especializado aporta experiencia y eficiencia.
6. Explique una forma en que OWL está mejorando la responsabilidad social de la empresa y dos formas en que no lo está haciendo.
Mejora (1): Reducción del desperdicio de alimentos mediante la app “Sin Desechos”. Por $2, residentes recogen cajas valoradas en al menos $10. Esto disminuye residuos, apoya a la comunidad local y contribuye a la meta de −50 % de desperdicio.
No mejora (1): Riesgo de explotación laboral por el alquiler del 40 % del salario a empleados alojados en el hotel Zube. Esta práctica puede ser percibida como injusta, afectando el bienestar del personal y la reputación ética.
No mejora (2): Mayor impacto ambiental por el incremento de refrigeración y uso de envases plásticos para conservar alimentos, lo que eleva consumo energético y residuos plásticos de un solo uso.
7. Discuta si OWL debería pasar la operación de todos sus hoteles al modelo con todo incluido.
Argumentos a favor:
Argumentos en contra:
Juicio: La evidencia sugiere potencial financiero y de mercado, pero existen riesgos operativos y de sostenibilidad. Recomendable un despliegue gradual con ampliación de capacidad previa, gestión de colas (franjas/turnos de cena, reservas por app) y medidas anti-desperdicio (mejor previsión, donación/venta de excedentes vía “Sin Desechos”). Monitorear satisfacción y márgenes por hotel antes del despliegue total.
8. Recomiende a la junta directiva de OWL si debe abrir o no un parque temático.
Razones para abrir:
Razones para no abrir:
Recomendación: No proceder por ahora. La TRP por debajo del 5 % sugiere que el proyecto no compensa el costo financiero actual. Antes de decidir, exigir un análisis de VAN con la tasa del 5 % (y escenarios con −50 % visitantes en años 4–5) y explorar palancas para mejorar retorno: mejores precios, acuerdos comerciales que eleven ingresos por visitante, reducción del CAPEX inicial o financiación más barata. En el corto plazo, priorizar el despliegue controlado del modelo todo incluido (con mejora operativa y de CSR). Revaluar la apertura del parque si el VAN resulta positivo bajo supuestos prudentes o si se obtiene financiación a menor costo.
