Prueba 1 con estudio de caso, secciones de respuesta y soluciones desarrolladas en español.
OneWay Ltd. (OWL) es una cadena hotelera familiar situada en la isla de Xanadú, frente a la costa de Utopía. OWL tiene un hotel en cada uno de los ocho complejos turísticos situados en las playas de Xanadú. Cada hotel de OWL tiene empleados de tiempo completo y tiempo parcial con contratos permanentes. OWL también contrata empleados temporales en los meses de verano, de gran actividad. La mayoría de los empleados de OWL son trabajadores migrantes de Utopía.
Cada hotel de OWL tiene capacidad para 450 huéspedes en sus 125 habitaciones dobles y sus 50 habitaciones familiares. Entre 2010 y 2020, OWL enfrentó una competencia cada vez mayor, lo que impidió que las ganancias aumentaran.
La pandemia de la COVID-19 redujo considerablemente el turismo. En abril de 2020, OWL cerró temporalmente siete hoteles y la mayoría de los empleados de Utopía regresaron a sus hogares. Los hoteles reabrieron en enero de 2022. En 2020 y 2021 OWL tuvo pérdidas, pero en 2022 volvió a tener ganancias.
En 2023, Xanadú atrajo a 4,2 millones de turistas. Las cifras de turistas están en aumento, pero muy despacio. El nivel de crecimiento previsto para los próximos años sigue siendo bajo. La junta directiva de OWL está considerando cerrar un hotel y construir un parque temático. En 2023, tres directores de OWL visitaron Alton Towers, en el Reino Unido, y PortAventura World, en España. Xanadú no tiene ningún parque temático.
OWL opera en el sector terciario. La empresa ha estado perdiendo cuota de mercado desde 2018. Durante la pandemia, los problemas de flujo de caja forzaron a OWL a recurrir a un sobregiro.
OWL provee a todos los empleados permanentes:
La pandemia transformó la situación laboral en Xanadú y Utopía. La expansión de la llamada “economía gig” resultó apropiada para empleados con responsabilidades de cuidado de niños. Muchos de los antiguos gerentes de OWL encontraron trabajos con flexibilidad y días de teletrabajo.
Antes de reabrir sus hoteles en enero de 2022, OWL ofreció volver a sus antiguos empleados. Muchos rechazaron por haber encontrado otro empleo. Quienes aceptaron destacaron la seguridad laboral y los beneficios adicionales.
Muchos hoteles competidores también sufren escasez de empleados. Sandeep Kumar, director de RR. HH., introdujo flexibilidad laboral para los gerentes (un día por semana desde casa). Se cubrieron vacantes, pero hubo que contratar candidatos con experiencia limitada. OWL decidió subcontratar la limpieza. Antes, había 30 limpiadores a tiempo parcial en cada hotel.
Todos los empleados nuevos de OWL reciben una capacitación de siete días: tres días en un hotel de OWL (formación impartida por personal en funciones) y cuatro días en un centro especializado en hostelería.
En 2022 y 2023 aumentaron las quejas de clientes por falta de limpieza y errores de facturación. También se quejaron de que los gerentes no estaban disponibles hasta el día siguiente.
Para mejorar su responsabilidad social, OWL se fijó reducir el desperdicio de alimentos en un 50 %. Lanzó la app “Sin Desechos”: residentes de Xanadú pueden recoger, pagando $2, una caja de alimentos por valor de al menos $10 en el hotel OWL más cercano. Los alimentos se conservan en cajas plásticas y en refrigeradores, lo que obligó a ampliar la capacidad de refrigeración.
En 2022, el 65 % de los huéspedes de OWL eran clientes recurrentes. La mayoría prefería cenar fuera y elegía alojamiento y desayuno. En 2023, OWL cambió un hotel (el Ryen) al modelo de todo incluido: a cambio de una tarifa de habitación más alta, las comidas y bebidas se incluyen con bufé de autoservicio. Esto permitió operar con menos empleados de restaurante y cocina.
Resultados del Ryen en 2023 frente a 2022:
En verano de 2023, muchos huéspedes esperaron hasta dos horas por una mesa a la cena y se quejaron en redes sociales.
OWL planea pasar todos sus hoteles al modelo de todo incluido en 2025. Pocos competidores ofrecen esta modalidad. Cada restaurante OWL tiene hoy capacidad para 200 comensales. La ampliación (primeros tres meses de 2025) costaría $0,5 millones por hotel y aumentaría la capacidad un 50 %.
Proyecto de parque temático: costo $78 millones con financiación externa. Tasas de interés actuales: 5 %. Pronóstico de visitantes y ganancias:
| Año | Visitantes (miles) | Ganancias (millones $) | Ganancia acumulada (millones $) |
|---|---|---|---|
| 1 | 250 | 6,40 | 6,40 |
| 2 | 350 | 13,45 | 19,85 |
| 3 | 500 | 24,00 | 43,85 |
| 4 | 530 | 26,15 | 70,00 |
| 5 | 540 | 26,80 | 96,80 |
Para mantener la popularidad, tras cinco años se reemplazarían juegos menos atractivos (inversión adicional significativa en el año 6).
El director financiero calcula período de recuperación dentro del quinto año y TRP del 4,82 %. Le preocupa que, con éxito, un nuevo competidor reduzca las cifras de visitantes un 50 % en los años 4 y 5.
La comida y bebida del parque se subcontratarían; los operadores pagarían $2 millones anuales a OWL.
Para operar el parque, OWL contrataría 250 empleados (principalmente de Utopía). Se planea cerrar el hotel Zube para alojarlos (es el más antiguo y menos rentable; requeriría grandes obras de modernización para seguir atrayendo reservas).
Sandeep teme que el alquiler mensual previsto (40 % del salario) pueda verse como explotación.
1. Indique dos tipos de empresas, distintas de hoteles, que operen en el sector terciario (línea 18).
Ejemplos válidos del sector terciario (cualquiera dos):
Se acepta cualquier servicio que no produzca bienes tangibles.
2. Defina el término sobregiro (línea 19).
Un sobregiro (descubierto bancario) es una facilidad a corto plazo por la que el banco permite a la empresa retirar más dinero del que tiene en su cuenta corriente, hasta un límite acordado, cobrando comisiones y/o intereses.
3. Describa los dos tipos de incentivos económicos, distintos de salarios y sueldos, que usa OWL (líneas 20–24).
Ambos incentivos buscan motivar y retener al personal más allá del salario base.
4. Explique una ventaja y una desventaja para OWL de dar a sus gerentes flexibilidad laboral (líneas 25–30 y líneas 35–37).
Ventaja: Amplía y hace más atractivo el mercado laboral de OWL (retención/atracción), especialmente tras la pandemia, cuando muchos gerentes valoran trabajar algunos días desde casa. Esto puede reducir el ausentismo y mejorar la motivación, ayudando a cubrir vacantes en un contexto de escasez de personal.
Desventaja: Menor disponibilidad presencial del gerente para resolver incidencias en el momento. En OWL, hubo quejas porque los gerentes no estaban disponibles hasta el día siguiente; con flexibilidad, puede aumentar el riesgo de retrasos en decisiones y supervisión, afectando la calidad del servicio.
5. Explique una ventaja para OWL de subcontratar las tareas de limpieza de sus hoteles (líneas 38–39).
La subcontratación permite controlar y reducir costos en una función no central, aprovechando proveedores especializados. En OWL, externalizar evita tener que mantener a los 30 limpiadores a tiempo parcial por hotel y reduce necesidad de capacitar nuevos, liberando recursos para operaciones clave (restaurantes, atención al cliente).
6. Explique una forma en que OWL está mejorando la responsabilidad social de la empresa y dos formas en que no lo está haciendo.
Mejora (1): Reducción del desperdicio de alimentos. Con la app “Sin Desechos”, los residentes compran por $2 cajas valoradas en al menos $10, ayudando a reducir el desperdicio (meta del 50 %) y aportando a la comunidad local.
No mejora (1): Posible explotación laboral al cobrar alquiler equivalente al 40 % del salario a empleados alojados en el Zube; puede considerarse injusto y dañar la reputación.
No mejora (2): Impacto ambiental por mayor uso de refrigeración y envases plásticos para almacenar alimentos, aumentando consumo energético y residuos.
7. Discuta si OWL debería pasar la operación de todos sus hoteles al modelo con todo incluido.
Argumentos a favor:
Argumentos en contra:
Juicio matizado: El piloto del Ryen evidencia potencial, pero también límites operativos (capacidad, servicio y desperdicios). Un cambio total sería recomendable si OWL ejecuta: (i) ampliación de capacidad antes de la temporada alta; (ii) mejoras de flujo del bufé y reservas de comedor para evitar colas; (iii) objetivos y controles de desperdicio; y (iv) análisis por hotel (demanda local/segmento). Alternativa prudente: despliegue por fases priorizando hoteles con mayor probabilidad de éxito y monitoreo de KPIs (ocupación, NPS, costos F&B, desperdicio).
8. Recomiende a la junta directiva de OWL si debe abrir o no un parque temático.
Razones para proceder:
Razones para no proceder (o posponer):
Recomendación: No abrir por ahora, salvo que OWL mejore el perfil financiero y mitigue riesgos. Condiciones mínimas para reconsiderar en una segunda fase: (i) negociar financiación a coste efectivo < 5 % o con período de carencia que acerque TRP a la tasa de interés; (ii) acuerdos de co-inversión/partnership para compartir riesgo; (iii) plan de contingencia ante el escenario de −50 % visitantes en años 4–5 (incluida reconfiguración CAPEX del año 6); (iv) política de alojamiento a precio justo para empleados (p. ej., ≤25–30 % del salario) para evitar daño reputacional. Alternativamente, priorizar primero el despliegue del todo incluido (con mejora operativa y de CSR) para fortalecer caja y, con métricas sólidas, revaluar el parque en un entorno de tasas más bajas.
