Prueba 1 con estudio de caso, secciones de respuesta y soluciones desarrolladas en español.
OneWay Ltd (OWL) es una cadena hotelera de propiedad familiar situada en la isla de Xanadú, frente a la costa de Utopía. OWL tiene un hotel en cada uno de los ocho complejos de playa de Xanadú. Cada hotel cuenta con empleados a tiempo completo y parcial con contratos permanentes, y también contrata personal temporal durante los concurridos meses de verano. La mayoría de los empleados son trabajadores migrantes de Utopía.
Cada hotel OWL puede alojar a 450 huéspedes en 125 habitaciones dobles y 50 habitaciones familiares. Entre 2010 y 2020, OWL afrontó una mayor competencia que impidió el crecimiento de sus beneficios. La pandemia de COVID-19 redujo notablemente el turismo: en abril de 2020, OWL cerró temporalmente siete hoteles y muchos empleados de Utopía regresaron a casa. Los hoteles reabrieron en enero de 2022. OWL tuvo pérdidas en 2020 y 2021, pero obtuvo beneficios en 2022.
En 2023, Xanadú atrajo a 4,2 millones de turistas. Las cifras aumentan muy lentamente y el crecimiento previsto para los próximos años sigue siendo bajo. La junta directiva de OWL está considerando cerrar un hotel y construir un parque temático. En 2023, tres directores visitaron Alton Towers (Reino Unido) y PortAventura World (España). Xanadú no tiene parque temático.
OWL opera en el sector terciario y pierde cuota de mercado desde 2018. Durante la pandemia, los problemas de flujo de caja obligaron a OWL a solicitar un sobregiro.
OWL ofrece a todos los empleados permanentes: pagos en especie (comidas y uniformes gratuitos), rotación de puestos y remuneración relacionada con el rendimiento (PRP). En 2023 los empleados recibieron en promedio $500 por PRP.
La pandemia transformó el entorno laboral en Xanadú y Utopía. La expansión de la economía colaborativa por encargo (gig economy) benefició a empleados con responsabilidades de cuidado. Muchos exgerentes de OWL encontraron empleos con horario flexible (flexi-time) y la posibilidad de trabajar desde casa parte de la semana.
Antes de reabrir en enero de 2022, OWL ofreció reincorporación a su personal anterior. Muchos rechazaron, pues habían encontrado otros trabajos. Quienes aceptaron destacaron la seguridad laboral y los pagos en especie como factores clave.
Muchos hoteles competidores también sufren escasez de personal. Sandeep Kumar, director de RR. HH., implantó horario flexible para gerentes y un día semanal de teletrabajo. Se cubrieron vacantes, aunque hubo que contratar personas con experiencia limitada.
OWL decidió subcontratar la limpieza. Antes, cada hotel empleaba a 30 limpiadores a tiempo parcial.
Todos los nuevos empleados de OWL reciben una formación de siete días: tres días en un hotel OWL, impartidos por empleados actuales, y cuatro días en un centro especializado en hostelería.
En 2022 y 2023 aumentaron las quejas de clientes: limpieza deficiente de habitaciones y errores en las facturas. Los clientes indicaron que los gerentes a menudo no estaban disponibles hasta el día siguiente para atender reclamaciones.
Comprometida con mejorar su responsabilidad social corporativa (RSC), OWL fijó el objetivo de reducir el desperdicio de alimentos en un 50 %. Lanzó la app “Waste Not”: los residentes de Xanadú pueden descargarla y recoger, por $2, una caja de comida valorada al menos en $10 en el hotel OWL más cercano. La comida, que antes se tiraba, se guarda ahora en recipientes de plástico en refrigeradores. OWL ha aumentado su capacidad de refrigeración para este servicio.
En 2022, el 65 % de los huéspedes de OWL eran clientes recurrentes. La mayoría, que prefería cenar en otros restaurantes de la isla, escogía la opción de alojamiento y desayuno. En 2023, OWL convirtió uno de sus hoteles, el Ryen, a régimen todo incluido. Por una tarifa de habitación mayor, los huéspedes no pagan comidas ni bebidas y se sirven en un buffet de autoservicio. El modelo todo incluido permitió al Ryen operar con menos personal de restaurante y cocina.
En 2023, respecto de 2022, en el Ryen: los costos salariales cayeron un 15 %, el desperdicio de alimentos aumentó un 25 %, las reservas de habitaciones crecieron un 30 % y las utilidades subieron un 25 % hasta $12 millones. Sin embargo, en la temporada de verano de 2023 muchos huéspedes esperaron hasta dos horas por una mesa para cenar. Algunos se quejaron en redes sociales de que no volverían a reservar en OWL.
OWL planea transformar todos sus hoteles al modelo todo incluido en 2025. Muy pocos competidores ofrecen todo incluido actualmente. Cada restaurante de OWL tiene 200 asientos. Las ampliaciones de los restaurantes se realizarían en los tres primeros meses de 2025, a un costo de $0,5 millones por hotel, y aumentarían la capacidad de asientos en un 50 %.
El proyecto del parque temático costaría $78 millones y se financiaría externamente. Los tipos de interés actuales son 5 %. El director de marketing ha pronosticado visitantes y resultados financieros como sigue.
| Año | Visitantes (000s) | Beneficio ($ m) | Beneficio acumulado ($ m) |
|---|---|---|---|
| 1 | 250 | 6.40 | 6.40 |
| 2 | 350 | 13.45 | 19.85 |
| 3 | 500 | 24.00 | 43.85 |
| 4 | 530 | 26.15 | 70.00 |
| 5 | 540 | 26.80 | 96.80 |
Para mantener la popularidad del parque, tras cinco años OWL sustituiría atracciones menos populares por otras nuevas, lo que requeriría inversión adicional significativa en el año 6.
El director financiero ha calculado que el proyecto lograría la recuperación de la inversión (payback) en su quinto año de operación, con una tasa media de rendimiento (ARR) del 4,82 %. Le preocupa que el éxito del proyecto atraiga a un competidor, reduciendo los visitantes de los años 4 y 5 en un 50 %.
OWL subcontrataría la comida y las bebidas del parque a empresas de catering, que pagarían a OWL un total de $2 millones al año por operar allí. Para gestionar el parque, OWL contrataría a 250 empleados, principalmente de Utopía. OWL planea cerrar uno de sus hoteles, el Zube, y utilizarlo como alojamiento para empleados. El Zube es el hotel más antiguo y menos rentable de OWL y requeriría una modernización extensa para seguir atrayendo reservas.
Sandeep está preocupado por el alquiler semanal que OWL planea cobrar a los empleados que se alojen en el Zube: el alquiler equivaldría al 40 % de sus salarios. OWL podría ser acusada de explotar a los trabajadores.
1) Defina el término cuota de mercado (línea 14).
La cuota de mercado es el porcentaje de las ventas totales de una industria que corresponde a una empresa en un periodo dado. Se puede expresar como:
\[\text{Cuota de mercado (\%)} = \frac{\text{ventas de la empresa}}{\text{ventas totales del mercado}} \times 100\]
Por ejemplo, la cuota de OWL dentro del mercado hotelero de Xanadú mide qué parte de las ventas de hoteles de la isla capta OWL.
2) Indique dos posibles causas de un problema de flujo de caja para una empresa (línea 15).
Ambas situaciones elevan el riesgo de no contar con efectivo disponible para pagar gastos corrientes.
3) Describa los dos tipos de formación utilizados por OWL (líneas 32–34).
4) Explique dos impactos de la economía por encargo (gig economy) en OWL (líneas 20–21).
5) Explique una desventaja para OWL de subcontratar la limpieza de sus hoteles (líneas 30–31).
Pérdida de control sobre la calidad del servicio: al externalizar la limpieza, OWL depende del proveedor para estándares diarios. El caso muestra un aumento de quejas por limpieza deficiente de habitaciones, lo que afecta la satisfacción del cliente y la reputación.
6) Explique dos formas en que OWL está mejorando su responsabilidad social corporativa (RSC) y una forma en que no lo está haciendo.
Mejoras en RSC:
No mejora en RSC:
7) Analice si OWL debe cambiar todos sus hoteles para operar con el modelo de todo incluido.
Ventajas potenciales (evidencia del Ryen y del caso):
Riesgos y desventajas:
Cómo mitigar y condiciones de éxito:
Juicio/recomendación: OWL debería avanzar hacia el todo incluido, pero de forma escalonada y condicionada a ampliar capacidad y controlar desperdicio. Las evidencias del Ryen muestran ganancias claras, pero los cuellos de botella operativos y el perfil de clientes fieles exigen una transición cuidadosa por oleadas y con ofertas híbridas.
8) Recomiende a la junta directiva de OWL si debe abrir un parque temático.
Argumentos a favor:
Argumentos en contra / riesgos clave:
Recomendación: No aprobar todavía el parque tal como está planteado. La ARR (4,82 %) por debajo del 5 % y la sensibilidad negativa al escenario competitivo sugieren que el rendimiento no compensa el riesgo y costo de capital.
Condiciones para reconsiderar: (i) mejorar el rendimiento esperado (p. ej., optimizar precios/aforo para elevar ARR por encima del costo de capital), (ii) cerrar acuerdos comerciales que incrementen ingresos recurrentes (más concesiones/merchandising), (iii) redefinir la política de alojamiento de empleados (alquiler < 25 % del salario y opciones de subsidio) para mitigar riesgos de RSC, y (iv) realizar investigación de mercado sobre elasticidad de la demanda y respuesta a un competidor. Si estas condiciones elevan el retorno esperado por encima del 5–6 % y el escenario adverso sigue siendo viable, entonces proceder con un lanzamiento por fases.
