Prueba 1 con estudio de caso, secciones de respuesta y soluciones desarrolladas en español.
OWL es una cadena de hoteles de propiedad familiar situada en la isla de Xanadu, frente a la costa de Utopía. OWL tiene un hotel en cada uno de los ocho complejos de playa de Xanadu. Cada hotel cuenta con empleados a tiempo completo y parcial con contratos permanentes, y contrata personal temporal en los meses de verano. La mayoría de los empleados de OWL son trabajadores migrantes procedentes de Utopía.
Cada hotel OWL puede alojar a 450 huéspedes en 125 habitaciones dobles y 50 habitaciones familiares. Entre 2010 y 2020, OWL enfrentó una competencia creciente que impidió el crecimiento de las utilidades. La pandemia de COVID-19 redujo significativamente el turismo: en abril de 2020, OWL cerró temporalmente siete hoteles y la mayoría de los empleados de Utopía regresaron a su país. Los hoteles reabrieron en enero de 2022. OWL tuvo pérdidas en 2020 y 2021, pero obtuvo beneficios en 2022.
En 2023, Xanadu recibió 4,2 millones de turistas. La cifra aumenta muy lentamente y el crecimiento previsto para los próximos años sigue siendo bajo. La junta directiva de OWL está considerando cerrar un hotel y construir un parque temático. En 2023, tres directores de OWL visitaron Alton Towers (Reino Unido) y PortAventura World (España). Xanadu no tiene parque temático.
OWL opera en el sector terciario y pierde cuota de mercado desde 2018. Durante la pandemia, los problemas de flujo de caja obligaron a OWL a contratar un sobregiro bancario.
OWL ofrece a todos los empleados permanentes: pagos en especie (comidas y uniforme gratuitos), rotación de puestos y remuneración ligada al desempeño (PRP). En 2023 los empleados recibieron de media $500.
La pandemia transformó el entorno laboral en Xanadu y Utopía. La expansión de la economía gig favoreció a empleados con responsabilidades de cuidado. Muchos exgerentes de OWL hallaron empleos con horario flexible (flexi-time) y posibilidad de trabajar desde casa parte de la semana.
Antes de reabrir en enero de 2022, OWL ofreció volver a sus antiguos empleados; muchos rechazaron porque ya tenían otro empleo. Quienes aceptaron destacaron la seguridad laboral y los pagos en especie como razones clave para regresar. Los hoteles competidores también sufren escasez de personal. Sandeep Kumar, director de RR. HH., introdujo flexi-time para gerentes y un día por semana de trabajo desde casa. Se cubrieron vacantes, pero hubo que contratar candidatos con experiencia limitada.
OWL decidió subcontratar la limpieza. Antes empleaba a 30 limpiadores a tiempo parcial en cada hotel. Todos los nuevos empleados de OWL reciben siete días de formación: tres en un hotel OWL impartidos por empleados existentes y cuatro en un centro especializado de hostelería.
En 2022 y 2023 aumentaron las quejas de clientes (p. ej., limpieza deficiente de habitaciones y errores en facturas). También se quejaron de que los gerentes a menudo no estaban disponibles hasta el día siguiente para resolver problemas.
Comprometida con mejorar su responsabilidad social corporativa (RSC), OWL fijó como objetivo reducir el desperdicio de alimentos en 50 %. Lanzó la app “Waste Not”, mediante la cual los residentes de Xanadu pueden recoger por $2 una caja con alimentos valorados en al menos $10 en su hotel OWL más cercano. Para ello, los alimentos que antes se tiraban se guardan en recipientes plásticos en refrigeradores; OWL tuvo que aumentar su capacidad de refrigeración.
En 2022, el 65 % de los huéspedes de OWL fueron clientes repetidores. La mayoría prefería la opción de alojamiento y desayuno para cenar fuera en la isla. En 2023, OWL convirtió uno de sus hoteles, el Ryen, al modelo todo incluido: por una tarifa de habitación más alta, los huéspedes no pagan comidas ni bebidas y se sirven en un buffet de autoservicio. Esto permitió operar con menos personal de cocina y restaurante.
En 2023, frente a 2022, el Ryen: redujo sus costos salariales un 15 %, aumentó el desperdicio de alimentos un 25 %, incrementó las reservas de habitaciones un 30 % y elevó las utilidades un 25 % hasta $12 millones. Sin embargo, en verano de 2023 muchos huéspedes esperaron hasta dos horas por una mesa para cenar y algunos afirmaron en redes sociales que no volverían a reservar con OWL.
OWL planea pasar todos sus hoteles al modelo todo incluido en 2025. Pocos competidores ofrecen actualmente este formato. Cada restaurante OWL tiene 200 asientos. Construir ampliaciones durante los tres primeros meses de 2025 costaría $0,5 millones por hotel y aumentaría la capacidad de asientos un 50 %.
El proyecto de parque temático costaría $78 millones y se financiaría externamente. Los tipos de interés actuales son del 5 %.
El director de marketing pronosticó los visitantes y las cifras financieras del parque temático:
| Visitantes (000s) | Utilidad ($ m) | Utilidad acumulada ($ m) | |
|---|---|---|---|
| Año 1 | 250 | 6,40 | 6,40 |
| Año 2 | 350 | 13,45 | 19,85 |
| Año 3 | 500 | 24,00 | 43,85 |
| Año 4 | 530 | 26,15 | 70,00 |
| Año 5 | 540 | 26,80 | 96,80 |
El director financiero calculó recuperación (payback) en el quinto año de operación y una tasa media de rentabilidad (ARR) del 4,82 %. Le preocupa que el éxito atraiga a un competidor y reduzca a la mitad los visitantes en los años 4 y 5. La oferta de alimentos y bebidas se subcontrataría a empresas de catering que pagarían $2 millones anuales a OWL. Para operar el parque, OWL contrataría a 250 empleados (principalmente de Utopía) y cerraría el hotel Zube para usarlo como alojamiento del personal; es su hotel más antiguo y menos rentable, que requeriría una modernización extensa si continuara abierto al turismo. Sandeep teme que el alquiler semanal previsto (equivalente al 40 % del salario) suponga explotación de empleados.
Nota visual: La Figura 1 (mapa de la isla de Xanadu y la costa de Utopía) del PDF original requiere captura PNG oficial para su publicación.
Indica dos tipos de negocios, distintos de los hoteles, que operen en el sector terciario.
Ejemplos válidos del sector terciario (servicios):
Otros posibles: restaurantes, agencias de viajes, inmobiliarias (bienes raíces), transporte y logística, servicios personales (peluquerías, gimnasios), entre otros.
Define el término sobregiro bancario (overdraft).
Un sobregiro bancario es una facilidad de crédito a corto plazo otorgada por un banco que permite a la empresa girar más dinero del disponible en su cuenta corriente, normalmente con intereses y/o comisiones hasta un límite autorizado.
Describe los dos tipos de recompensa financiera, distintos de sueldos y salarios, que utiliza OWL.
Los dos mecanismos son:
Ambos incentivan motivación y retención, con aplicación directa en las prácticas descritas por OWL.
Explica una ventaja y una desventaja para OWL de permitir a los gerentes trabajar con horario flexible (flexi-time).
Ventaja: Amplía el pool de talento y mejora la atracción/retención tras la pandemia. Muchos exgerentes valoran flexi-time y trabajo desde casa; ofrecerlo puede reducir ausentismo y mejorar motivación, clave cuando hay escasez de personal en la competencia.
Desventaja: Menor disponibilidad presencial del gerente ciertos días. En OWL hubo quejas de clientes no atendidas hasta el día siguiente y se incorporaron empleados con experiencia limitada que requieren supervisión cercana; si el gerente teletrabaja, puede bajar la calidad del servicio y la rapidez de decisión en el hotel.
Explica una ventaja para OWL de subcontratar la limpieza de sus hoteles.
Control de costos y enfoque en la actividad principal: Al externalizar, OWL puede reducir costos directos (dejar de tener 30 limpiadores a tiempo parcial por hotel) y evitar costes/tiempos de formación (7 días por nuevo empleado), concentrándose en operaciones clave (restaurante, experiencia del huésped, iniciativas de RSC).
Explica una forma en que OWL está mejorando su responsabilidad social corporativa (RSC) y dos formas en que no lo está haciendo.
Mejora de RSC (1): Reducción del desperdicio de alimentos mediante la meta de −50 % y la app “Waste Not”. Residentes acceden a una caja valorada en ≥ $10 por $2, lo que beneficia a la comunidad y evita que se tiren alimentos.
No mejora de RSC (1): Uso adicional de plásticos y energía. Las cajas plásticas y el aumento de refrigeración elevan residuos y consumo energético, con impacto ambiental negativo.
No mejora de RSC (2): Riesgo de explotación laboral al planear cobrar alquiler equivalente al 40 % del salario a empleados alojados en el Zube, lo que puede considerarse poco ético y dañar la reputación.
Debate si OWL debería cambiar todos sus hoteles para operar con el modelo todo incluido.
Análisis a favor:
Riesgos/en contra:
Juicio: La evidencia del Ryen es positiva pero con cuellos de botella operativos y costes reputacionales. Recomendación: despliegue por fases (pilotos adicionales en 1–2 hoteles con perfiles de demanda similares), ejecutando ampliaciones de capacidad (asientos +50 %) y un plan de gestión de mermas. Si los KPI (ocupación, margen, NPS, quejas/tiempos de espera, desperdicio) se mantienen, entonces escalar al resto. Este enfoque preserva a los clientes que prefieren opciones flexibles (p. ej., mantener al menos un hotel mixto o con media pensión) mientras se capturan eficiencias del todo incluido.
Recomienda a la junta de OWL si deberían abrir un parque temático.
Argumentos a favor:
Riesgos clave:
Recomendación: No aprobar de inmediato. Condicionar la decisión a: (i) elevar ARR por encima del coste de capital (p. ej., precios, mezcla de visitantes, acuerdos de patrocinio/ancillaries), (ii) mitigar el riesgo competitivo (cláusulas de exclusividad local o campañas de fidelización), (iii) revisar el plan laboral y de RSC (tope de alquiler < 25 % del salario, transporte, beneficios), y (iv) stress-tests mostrando payback ≤ 5–6 años aun con −30 % de visitantes en años 4–5. Si no se cumplen, resulta más prudente posponer y priorizar el escalado del modelo todo incluido (con ampliaciones de capacidad) que hoy exhibe mejores métricas de retorno.
