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Gestión Empresarial NS

Prueba 2 Mayo 2024

Prueba 2 con ejercicios de análisis, cálculos y soluciones desarrolladas por secciones.

Prueba 21 h 45 min
4preguntas

Estudio de caso

Gestión Empresarial NS – Prueba 2 (Mayo 2024). Zona A/B/C mañana. Use calculadora y la hoja de fórmulas no anotada. Sección A: responda todas las preguntas. Sección B: responda una pregunta. Puntuación total: 50 puntos. Tiempo: 1 h 45 min.

Preguntas y soluciones

Pregunta 1Sección A
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1. Medias Calentitas (MC)

Medias Calentitas (MC) es una cooperativa que produce medias de lana de altísima calidad. Las medias de MC vienen con patrones exclusivos y están tejidas en un fino cachemir*. La maquinaria de MC, valuada en $100 000 al inicio de las operaciones, tiene una vida útil de 10 años y un valor residual estimado de $30 000.

MC ha establecido para 2025 un objetivo de ganancias de $47 000. La demanda de las medias de MC es inelástica en relación con el precio.

En la Tabla 1 se presenta una selección de información financiera de MC.

Tabla 1: Selección de información financiera de MC
ConceptoValor
Precio por par de medias$40
Costo variable por par de medias$30
Costos fijos anuales$70 000
Capacidad de producción máxima anual11 000 pares

* cachemir: un tipo de lana de altísima calidad obtenida de algunas razas de cabra

  1. Indique dos características de una cooperativa. [2]

  2. Utilizando el método de depreciación constante, calcule el gasto de depreciación anual total de MC por su maquinaria (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

  3. Utilizando la Tabla 1, calcule:

    1. el número de pares de medias que MC necesita vender para alcanzar un objetivo de ganancias anual de $47 000 (muestre la totalidad del mecanismo); [2]

    2. el precio que MC debe cobrar para alcanzar un objetivo de ganancias de $47 000, suponiendo que venda 9750 pares de medias al año (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

  4. Explique una ventaja para MC de que la demanda de sus medias sea inelástica en relación con el precio. [2]

(a) Dos características de una cooperativa:

  • Propiedad y control por sus miembros con principio democrático (un miembro, un voto).
  • Objetivo principal de satisfacer las necesidades de los miembros y la comunidad; los excedentes se pueden redistribuir entre los miembros.

(b) Depreciación lineal: \(\text{Depreciación anual} = \dfrac{\text{Costo} – \text{Valor residual}}{\text{Vida útil}} = \dfrac{100\,000 – 30\,000}{10} = 7000\).

Gasto de depreciación anual: \(\$7\,000\).

(c)(i) Contribución unitaria: \(40 – 30 = 10\) dólares por par. Se requiere cubrir \(\text{CF} + \text{beneficio objetivo} = 70\,000 + 47\,000 = 117\,000\).

Unidades necesarias: \(\dfrac{117\,000}{10} = 11\,700\) pares. Respuesta: \(11\,700 pares\).

Nota: supera la capacidad máxima (11 000), pero aquí solo se pedía calcular.

(c)(ii) Con 9750 pares, contribución requerida por unidad: \(\dfrac{117\,000}{9750} = 12,00\). Por tanto, precio necesario: \(30 + 12 = 42\).

Precio por par: $42.

(d) Si la demanda es inelástica al precio, un aumento de precio reduce poco la cantidad demandada. MC puede incrementar el precio para elevar ingresos y márgenes, ayudando a cubrir costos altos (p. ej., cachemir) sin perder muchas ventas.

Pregunta 2Sección A
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2. Universal E-Bikes Ltd. (UEB)

Universal E-Bikes Ltd. (UEB) fabrica bicicletas eléctricas como forma sostenible de transporte urbano. La empresa obtuvo una patente por el diseño novedoso creado por su departamento de investigación y desarrollo.

Para aumentar la producción y mejorar la calidad de sus bicicletas, UEB invirtió en modernizar su fábrica. La inversión incluyó el desarrollo de software innovador para personalizar los pedidos, la adquisición de maquinaria para producir las baterías y la introducción de robots de fabricación.

En la Tabla 2 se presentan los flujos de caja netos previstos para UEB para un período de cuatro años.

Tabla 2: Flujos de caja netos previstos para la fábrica de UEB modernizada (todas las cifras en millones de $)
AñoFlujo de caja neto
0–3
10,75
21,00
31,10
41,15
  1. Defina el término patente. [2]

  2. Utilizando información de la Tabla 2, calcule, para la fábrica de UEB modernizada:

    1. el período de recuperación (muestre la totalidad del mecanismo); [2]

    2. la tasa de rendimiento promedio (TRP) (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

  3. Complete la Tabla 3 calculando el valor actual de la fábrica de UEB modernizada para los primeros cuatro años, utilizando una tasa de descuento del 6 %.

    Tabla 3
    AñoFlujos de caja netos (millones de $)Tasa de descuento del 6 %Valor actual (millones de $)
    10,750,9434
    21,000,8900
    31,100,8396
    41,150,7921
    Total:

    Utilizando la Tabla 3 con los datos que ha completado, calcule el valor actual neto (VAN) de la fábrica de UEB modernizada para los primeros cuatro años (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

    Valor actual neto (VAN): $ ____

  4. Muchos economistas han pronosticado que las tasas de interés aumentarán. Explique cómo podría repercutir un aumento de las tasas de interés en su respuesta al apartado (b)(ii) o al apartado (c). [2]

(a) Una patente es un derecho legal exclusivo, por tiempo limitado, que otorga al titular la facultad de fabricar, usar y comercializar una invención o diseño y de impedir que terceros la copien sin autorización.

(b)(i) Período de recuperación (millones $):

  • Año 0: –3,00
  • + Año 1: –2,25
  • + Año 2: –1,25
  • + Año 3: –0,15
  • + Año 4: +1,00 (se recupera dentro del año 4)

Falta por recuperar al inicio del año 4: \(0,15\). Flujo del año 4: \(1,15\). Fracción del año 4: \(0,15/1,15 = 0,1304\).

Período de recuperación ≈ 3,13 años (≈ 3 años y 1,6 meses).

(b)(ii) TRP (tasa de rendimiento promedio):

Rendimientos totales = \(0,75 + 1,00 + 1,10 + 1,15 = 4,00\) millones. Beneficio total = \(4,00 – 3,00 = 1,00\) millón. Beneficio promedio anual = \(1,00/4 = 0,25\) millones.

\(\text{TRP} = \dfrac{0,25}{3,00} \times 100\% = 8,33\%\). Respuesta: \(8,33\%\).

(c) Valores actuales (millones $):

  • Año 1: \(0,75 \times 0,9434 = 0,7076\)
  • Año 2: \(1,00 \times 0,8900 = 0,8900\)
  • Año 3: \(1,10 \times 0,8396 = 0,9236\)
  • Año 4: \(1,15 \times 0,7921 = 0,9109\)

Total VA ≈ \(0,7076 + 0,8900 + 0,9236 + 0,9109 = 3,4320\).

VAN = \(\text{Total VA} – \text{inversión inicial}\) = \(3,4320 – 3,0000 = 0,4320\) millones.

VAN ≈ $0,432 millones.

(d) Si suben las tasas de interés, aumenta la tasa de descuento. Esto reduce los factores de descuento, disminuye los valores actuales y, por tanto, el VAN sería menor (podría incluso volverse negativo). La TRP del apartado (b)(ii) no usa descuento, por lo que no cambia directamente.

Pregunta 3Sección A
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3. Sol Market (SM)

Sol Market (SM) es un hotel turístico de Portugal con 120 habitaciones. El gerente del hotel, Cristiano, desea hacer aumentar las reservas de habitaciones en los meses más tranquilos (de noviembre a febrero). En los meses más activos, la utilización de la capacidad (el número de habitaciones reservadas) llega a casi el 100 %.

En los meses más tranquilos, SM aplica un método de determinación de precios de costo más margen (margen de beneficio). Cristiano elaboró un presupuesto que se presenta en la Tabla 4.

Tabla 4: Presupuesto de SM de noviembre de 2023 a abril de 2024
MesPromedio diario de habitaciones reservadasTarifa promedio por habitación (€)Cambio diario en la varianza de ingresos (€)Días en el mesCambio mensual en la varianza de ingresos (€)
Cifras presupuestadasCifras realesCambio (F/D)(F/D)
Nov. 202323221 (D)6060 (D)301 800 (D)
Dic. 202317181 (F)6060 (F)311 860 (F)
Ene. 202422193 (D)60180 (D)315 580 (D)
Feb. 202430273 (D)60180 (D)295 220 (D)
Mar. 202460555 (D)100500 (D)3115 500 (D)
Abr. 202475761 (F)150150 (F)30X
Cambio semestral en la varianza de ingresosY
  1. Defina el término método de determinación de precios de costo más margen (margen de beneficio). [2]

  2. Utilizando información de la Tabla 4, calcule:

    1. la utilización de la capacidad promedio real de SM en diciembre de 2023 (muestre la totalidad del mecanismo); [2]

    2. el cambio mensual en la varianza de ingresos para abril de 2024, X, e indique si es favorable o desfavorable (muestre la totalidad del mecanismo); [2]

    3. el cambio total semestral (de noviembre de 2023 a abril de 2024) en la varianza de ingresos, Y, e indique si es favorable o desfavorable (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

  3. Explique un método que SM podría usar para mejorar la utilización de la capacidad en los meses más tranquilos. [2]

(a) Costo más margen: fijar el precio sumando a los costos totales (o unitarios) un porcentaje o cantidad de beneficio deseado.

(b)(i) Capacidad total: 120 habitaciones. Promedio diario real en dic-2023: 18.

Utilización promedio: \(\dfrac{18}{120} \times 100\% = 15\%\). Respuesta: \(15\%\).

(b)(ii) En abr-2024: cambio diario en habitaciones = +1 (F); tarifa = €150; días = 30.

Cambio mensual: \(1 \times 150 \times 30 = 4500\) € favorable.

Respuesta: \(€4\,500 (F)\).

(b)(iii) Suma de varianzas desfavorables: \(1800 + 5580 + 5220 + 15\,500 = 28\,100\) € (D).

Suma de varianzas favorables: \(1860 + 4500 = 6360\) € (F).

Neto semestral: \(28\,100 – 6360 = 21\,740\) € desfavorable.

Respuesta: \(€21\,740 (D)\).

(c) Método: campañas y promociones específicas fuera de temporada (p. ej., paquetes con eventos locales de invierno o programas especiales de Navidad/Año Nuevo) para estimular estancias que requieran pernoctación. Aplicado a SM, se publicitan en noviembre–febrero y se reserva un cupo de habitaciones para asistentes.

Pregunta 4Sección B
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4. Avuela PLC (AV)

Avuela PLC (AV), una sociedad anónima, es una aerolínea de bajo costo que ofrece vuelos baratos en América del Sur. AV opera en todo el continente, con vuelos a ciudades pequeñas y zonas remotas. Su mercado objetivo está compuesto por viajeros a quienes les gustan los destinos de difícil acceso. AV cobra $5 por cada pieza de equipaje de 20 kilos; esta tarifa es inferior en un 80 % a lo que cobran por equipaje sus competidores. AV es fuerte en satisfacción de los clientes y lealtad a la marca. La revista Backpackers consagró a AV como aerolínea favorita de los clientes cinco años seguidos.

  1. Defina el término mercado objetivo. [2]

AV emplea solo 50 pilotos, de los cuales 20 son capitanes. En cada uno de los vuelos de AV hay dos pilotos: el capitán, con la responsabilidad general de la seguridad y la puntualidad del vuelo, y un primer oficial, con menos experiencia. Los capitanes también se ocupan de capacitar a los primeros oficiales.

La flota de aeronaves de AV es una de las más antiguas de la región. Poco tiempo atrás, el director de mantenimiento afirmó: “A menos que se adquieran o arrienden nuevas aeronaves, es probable que sobrevengan problemas de seguridad”. Varios capitanes renunciaron. El sindicato de pilotos está en conflicto con AV y argumenta lo siguiente:

  • Volar a aeropuertos remotos y aislados es peligroso y fuente de estrés.
  • Los sueldos están por debajo del promedio de la industria.
  • Se debería pagar mejor a los capitanes por capacitar a los primeros oficiales.

AV planea contratar pilotos de forma externa para cubrir las vacantes de los capitanes. La empresa recurrirá a los servicios de una agencia para gestionar el proceso de contratación, que llevará seis meses. Algunos de los primeros oficiales de AV están manifestando un marcado interés en postularse para las vacantes.

  1. Explique una ventaja y una desventaja para AV de contratar a los capitanes de forma externa. [4]

En el mercado sudamericano están apareciendo nuevas aerolíneas de bajo costo que ofrecen descuentos y programas de fidelización. Ahora AV enfrenta desafíos nuevos:

  • Depende de la aplicación de precios bajos para vender pasajes.
  • Tiene una base de datos de clientes limitada y los datos reunidos no se usan.
  • Quiere desarrollar un programa de fidelización de clientes pero le falta experiencia.
  1. Explique una ventaja y una desventaja para AV de crear un programa de fidelización de clientes. [4]

FL, una aerolínea europea que opera internacionalmente, desea ampliar sus operaciones en América del Sur. Tiene una flota moderna y numerosos departamentos sumamente calificados, como los de recursos humanos, marketing, informática y seguridad y protección. FL cuenta con un programa de fidelización de clientes, pero el nivel de satisfacción de los clientes es bajo. FL no se ocupa bien de las quejas de los clientes, y está por encima del promedio de la industria en demoras y cancelaciones de vuelos.

En la industria aeronáutica está en aumento el número de fusiones y adquisiciones. FL le propuso a AV formar una empresa conjunta (joint venture). Los accionistas de AV están indecisos con respecto a este acuerdo. El director ejecutivo (CEO) de AV redactó un informe sobre ambas aerolíneas. En la Tabla 5 se presenta una selección de información financiera de este informe.

Tabla 5: Selección de información financiera del informe del CEO (todas las cifras en %)
AVFLPromedio de la industria
202220232022202320222023
Aumento en los costos de reparación de aeronaves790,50,534
Margen de ganancia–1–20,510,21,5
Índice de endeudamiento1,61,5161865

En la Figura 1 se presenta la cuota de mercado de las aerolíneas que operan en América del Sur.

Véase la Figura 1: Cuota de mercado en América del Sur (AV 20 %, FL 3 %, CC 17 %, DD 14 %, BB 20 %, GG 13 %, LL 13 %).

  1. Utilizando la Tabla 5, la Figura 1 y demás información del material de estímulo, examine si AV debería aceptar la propuesta de FL de formar una empresa conjunta (joint venture). [10]

Figura 1: cuota de mercado de las aerolíneas que operan en América del Sur
Figura 1: cuota de mercado de aerolíneas en América del Sur

(a) Mercado objetivo: grupo definido de consumidores con características/necesidades comunes al que la empresa dirige sus esfuerzos de marketing para vender sus productos/servicios.

(b) Ventaja (contratación externa): amplia el conjunto de candidatos y puede aportar capitanes con experiencia específica (vuelos a aeropuertos remotos y en capacitación de primeros oficiales), ayudando a mitigar renuncias y riesgos de seguridad.

Desventaja: es más costosa y lenta (agencia y proceso de seis meses). Además, puede dañar la moral y escalar el conflicto sindical si se percibe que se bloquea la promoción interna de primeros oficiales interesados.

(c) Ventaja (programa de fidelización): mejora la retención y permite recopilar/usar datos de clientes (hábitos de viaje) para personalizar ofertas, algo que hoy AV no aprovecha; útil ante nuevos entrantes con programas de recompensas.

Desventaja: costo de diseño/gestión (AV carece de experiencia y deberá invertir en sistemas/analítica). En un mercado saturado de programas, el impacto puede ser limitado si no se ejecuta bien.

(d) Examen de la empresa conjunta AV–FL:

  • Cuota de mercado y escala: según la Figura 1, AV (20 %) + FL (3 %) sumarían ~23 % del mercado sudamericano, ganando poder de mercado y economías de escala, útil frente a nuevos competidores de bajo costo.
  • Sinergias operativas: FL cuenta con departamentos robustos (RR. HH., marketing, informática, seguridad). AV podría apalancarlos para lanzar su programa de fidelización y profesionalizar la analítica de clientes. La flota moderna de FL ayudaría a compensar la antigüedad de AV, reduciendo riesgos de seguridad y costos de mantenimiento.
  • Desempeño financiero: AV tiene márgenes negativos (–1 % a –2 %) y costos de reparación al alza (7 %→9 %), presionando su rentabilidad. FL es rentable (0,5 %→1 %). Una JV podría mejorar márgenes de AV vía sinergias y mejor utilización de flota.
  • Apalancamiento: el índice de endeudamiento de FL (16–18) supera el promedio de la industria (5–6), lo que sugiere algo más de riesgo que el sector; sin embargo, a niveles absolutos FL no parece altamente endeudada y su rentabilidad es positiva. El perfil podría considerarse manejable para AV.
  • Riesgos de marca y servicio: AV destaca por satisfacción/lealtad. FL tiene baja satisfacción, mala gestión de quejas y más demoras/cancelaciones que el promedio. Hay riesgo de dilución de la marca AV si los estándares de servicio no se alinean.
  • Riesgos culturales y de operación: diferencias entre una aerolínea internacional (FL) y una regional de corto radio (AV) pueden generar tensiones en procesos, tripulaciones y sindicatos. La integración requiere gobernanza clara y objetivos compartidos.

Juicio: La JV ofrece beneficios estratégicos y financieros convincentes para AV (cuota 23 %, sinergias, flota moderna, soporte funcional), en un contexto de consolidación sectorial. No obstante, debe condicionarse a: (i) acuerdos operativos de servicio al cliente que protejan la propuesta de valor de AV; (ii) metas y KPIs de puntualidad/atención a quejas bajo gobierno conjunto; (iii) hoja de ruta de integración cultural y de flotas; y (iv) límites de endeudamiento. Con estas salvaguardas, AV debería aceptar la JV; de lo contrario, el riesgo reputacional podría superar los beneficios.