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Gestión Empresarial NS

Prueba 2 Mayo 2025 TZ2

Prueba 2 con ejercicios de análisis, cálculos y soluciones desarrolladas por secciones.

Prueba 21 h 45 min

4preguntas

Preguntas y soluciones

Pregunta 1Sección A

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1. Summer Perfumes (SP)

Summer Perfumes (SP), una empresa de capital abierto fabricante de perfumes, lanzó recientemente un nuevo producto, Yasmina, que amplió su base de clientes.

El mercado de los perfumes es muy competitivo. SP desarrolló un programa de fidelización de clientes, lo que también ayudó a introducir a Yasmina mediante la oferta de un descuento exclusivo del 20 % en su primer frasco de Yasmina a los miembros del programa de fidelización. Alrededor del 75 % de los compradores de Yasmina son miembros del programa de fidelización de clientes. SP emplea la promoción directa para posicionar sus perfumes como productos de primera categoría.

El gerente financiero de SP necesita preparar el estado de resultados para 2024 utilizando la información financiera de la Tabla 1.

Tabla 1: Selección de información financiera de SP para el ejercicio con cierre al 31 de diciembre de 2024

Concepto	Dato
Alquiler del predio por mes	$2000
Costo de ventas	$1 080 000
Deudores	$600 000
Existencias	$220 000
Gastos de patrocinio de eventos	$20 000
Gastos de publicidad trimestrales	$5000
Impuestos	25 % de las ganancias
Intereses	5 % del préstamo existente de $100 000
Número de perfumes vendidos	90 000
Otros gastos de administración	$30 000
Precio promedio de cada perfume vendido	$20

(a) Describa una característica de la promoción directa. [2]

(b) Utilizando información de la Tabla 1:

(i) calcule el período de cobro (número de días) de SP para 2024 (muestre la totalidad del mecanismo); [2]

(ii) elabore un estado de resultados de SP para el ejercicio con cierre al 31 de diciembre de 2024 (muestre la totalidad del mecanismo). [4]

(a) La promoción directa se dirige de forma personalizada a clientes específicos (por ejemplo, correo electrónico, SMS, correo directo) y busca una respuesta inmediata y medible (p. ej., clic, compra o canje de cupón).

(b)(i) Período de cobro

Ventas anuales = precio promedio × unidades vendidas = $\$20\times 90\,000=\$1\,800\,000$.

Fórmula: $\text{Período de cobro (días)}=\dfrac{\text{Deudores}}{\text{Ventas a crédito}}\times 365$.

Sustituyendo: $\dfrac{600\,000}{1\,800\,000}\times 365=0{,}333\times 365\approx 121{,}7$ días.

Respuesta: 122 días (aprox.).

(b)(ii) Estado de resultados 2024

Ingresos: $90\,000\times \$20=\$1\,800\,000$.

Costo de ventas: \$1\,080\,000.

Utilidad bruta = $1\,800\,000-1\,080\,000=\$720\,000$.

Gastos operativos:

Alquiler anual: $\$2\,000\times 12=\$24\,000$
Publicidad anual: $\$5\,000\times 4=\$20\,000$
Patrocinios: \$20\,000
Otros gastos de administración: \$30\,000

Total gastos operativos = $24\,000+20\,000+20\,000+30\,000=\$94\,000$.

Resultado operativo = $720\,000-94\,000=\$626\,000$.

Intereses: 5 % de \$100\,000 = \$5\,000.

Utilidad antes de impuestos (UAI) = $626\,000-5\,000=\$621\,000$.

Impuesto (25 %) = $0{,}25\times 621\,000=\$155\,250$.

Utilidad neta del ejercicio = $621\,000-155\,250=\$465\,750$.

Respuesta: $Utilidad neta 2024 = \$465\,750$.

(c) Un programa de fidelización incrementa la retención y la recompra, reduciendo el costo de adquisición por venta. En SP, el descuento del 20 % facilitó la prueba de Yasmina y, al captar a miembros del programa (≈75 % de compradores), aumenta el valor de vida del cliente y estabiliza ingresos en un mercado competitivo.

Pregunta 2Sección A

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2. Fashion Clothing (FC)

Fashion Clothing (FC), una empresa minorista que vende jeans de diseño, usa el método de determinación de precios conocido como precio de prestigio y el método de control de existencias “por si acaso”. En los últimos tiempos la demanda de jeans se incrementó. Sin embargo, un proveedor no entregó los jeans a tiempo, por lo que FC cambió por otro proveedor, Relay Jeans (RJ), que abastece a dos minoristas más. RJ será el proveedor principal de FC.

En la actualidad, RJ tiene una capacidad máxima mensual de 250 unidades y produce 200 unidades al mes, 10 de ellas defectuosas. La tasa promedio de defectos en la industria es del 2 %.

En la Figura 1 se presenta el gráfico de control de existencias de los jeans de FC.

Figura 1: Gráfico de control de existencias de los jeans de FC

(a) Indique dos características del método de determinación de precios conocido como precio de prestigio. [2]

(b) Utilizando la Figura 1:

(i) determine las existencias de reserva de FC; [1]

(ii) calcule la cantidad de reposición para FC (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

(d) Calcule la tasa de defectos de RJ (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

(e) Explique una desventaja de la decisión de FC de tomar a RJ como su proveedor principal. [2]

Figura 1: gráfico de control de existencias de los jeans de FC — Figura 1: gráfico de control de existencias de FC

(a) Precio de prestigio:

Se fija un precio alto para señalar estatus y calidad superior, buscando exclusividad.
Demanda relativamente inelástica en el segmento objetivo: el precio eleva la percepción de valor de marca.

(b)(i) Existencias de reserva

Según la lectura del eje de cantidades de la Figura 1, el nivel mínimo (línea de seguridad) se ubica en 50 unidades.

(b)(ii) Cantidad de reposición

En un gráfico de control de existencias JIC, la cantidad de reposición = nivel máximo de existencias − existencias de reserva.

De la Figura 1, el nivel máximo se observa en 200 unidades (ver escala del eje y) y las existencias de reserva en 50 unidades, por lo que:

\[ \text{Cantidad de reposición} = 200 – 50 = 150 \text{ unidades}. \]

Respuesta: 150 unidades.

(c) Tasa de utilización de la capacidad

$\dfrac{200}{250}\times 100 =$ 80 %.

(d) Tasa de defectos

Fórmula: $\text{Tasa de defectos} = \dfrac{\text{Unidades defectuosas}}{\text{Producción total}}\times 100\%$.

$\dfrac{10}{200}\times 100\% = 5\%$.

Respuesta: 5 %.

(e) Dependencia y riesgo de capacidad: RJ ya opera al 80 % y atiende a dos minoristas más; ante picos de demanda o retrasos, FC podría sufrir faltantes, perdiendo ventas justo cuando la demanda crece. Además, la mayor tasa de defectos de RJ (5 % frente al 2 % del sector) puede aumentar devoluciones y costos de control de calidad en FC.

Pregunta 3Sección A

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3. Veggie Beef (VB)

Veggie Beef (VB) produce hamburguesas vegetarianas para pequeños mercados y tiendas minoristas. Desea vender sus hamburguesas a Circus, una cadena de supermercados que opera en todo el país. Circus hará pedidos por 35 000 hamburguesas vegetarianas al mes. VB utiliza la producción por lotes y el método de depreciación constante, y su tasa de utilización de la capacidad es del 90 %. Los trabajadores se han quejado de que la fábrica está sobrecargada.

VB tiene dos opciones para aumentar la capacidad de producción:

Opción A: Alquilar un predio más grande, lo que aumentaría un 10 % los costos fijos.
Opción B: Adquirir nueva maquinaria, lo que reduciría los costos unitarios. VB carece de fuentes de financiación internas suficientes para la maquinaria. Recientemente las tasas de interés han bajado.

En la Tabla 2 y la Tabla 3 se presenta una selección de información financiera para cada opción.

Tabla 2: Selección de información financiera pronosticada para la Opción A (alquilar un predio más grande)

Concepto	Dato
Costos fijos	$20 000
Capacidad de producción máxima	40 000 unidades
Contribución unitaria	$1
Costos variables con la producción máxima	$80 000

Tabla 3: Selección de información financiera pronosticada para la Opción B (adquirir nueva maquinaria)

Concepto	Dato
Capacidad de producción máxima	35 000 unidades
Contribución total	$52 500
Costos totales	$67 500
Costo variable unitario	$1,50

(a) Indique dos características de la producción por lotes. [2]

(b) Utilizando la información de la Tabla 2, elabore un gráfico de punto de equilibrio para la Opción A, a escala y con todos los rótulos correspondientes. [4]

(c) Utilizando la información de la Tabla 3, calcule las ganancias de VB con 35 000 unidades para la Opción B (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

(d) Explique un desafío para VB de operar al 90 % de la tasa de utilización de la capacidad. [2]

(a) Producción por lotes:

Se fabrican grupos de productos idénticos; cada lote completa una etapa antes de pasar a la siguiente.
Permite cierta personalización y tiene costos por cambio de lote; el trabajo es repetitivo dentro del lote.

(b) Gráfico de punto de equilibrio (Opción A)

Cálculos previos para trazar:

Costo variable unitario = $\dfrac{80\,000}{40\,000}=\$2$.
Contribución unitaria = \$1 ⇒ precio = \$2 + \$1 = \$3.
Costos fijos = \$20\,000.
IT (ingresos totales) a máxima producción: $3\times 40\,000=\$120\,000$.
CT (costos totales) a máxima producción: $20\,000 + 2\times 40\,000 = \$100\,000$.
Punto de equilibrio (PE) = $\dfrac{CF}{\text{contribución unitaria}}=\dfrac{20\,000}{1}=$ 20 000 unidades.

Cómo debe verse el gráfico: eje x = unidades; eje y = $; línea de CT con intercepto en \$20 000 y pendiente igual a \$2 por unidad; línea de IT desde el origen con pendiente \$3 por unidad; marcar el PE donde IT=CT. Incluir escala hasta 40 000 unidades y \$120 000.

Nota: Se debe incluir una imagen PNG del gráfico a escala con rótulos completos.

(c) Ganancias con 35 000 unidades (Opción B)

Precio de venta unitario = contribución unitaria + CVu = $\dfrac{52\,500}{35\,000}+1{,}50=1{,}50+1{,}50=\$3$.

Ingresos totales = $3\times 35\,000=\$105\,000$.

Ganancias = IT − costos totales = $105\,000-67\,500=\$37\,500$.

Respuesta: $\$37\,500$.

(d) Operar al 90 % deja poco margen para pedidos imprevistos (p. ej., de Circus) y aumenta el riesgo de cuellos de botella. La sobrecarga puede degradar la calidad (más errores/defectos) y provocar deseconomías de escala por ineficiencias en la planta.

Gráfico de punto de equilibrio de la Opción A para VB — Gráfico de punto de equilibrio de la Opción A

Pregunta 4Sección B

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Sección B

4. Camera Action (CA)

Camera Action! (CA) es una empresa de marketing que produce plantillas de videos* para publicidad en las redes sociales. Los principales clientes de CA son minoristas. Estas empresas minoristas pueden descargar las plantillas, agregar el logotipo de su marca y personalizar el contenido. Entre los productos de CA, las plantillas de videos para las fiestas de fin de año gozan de la mayor preferencia. La empresa tiene una sólida cultura organizativa y una estructura de matriz. Cuenta con 100 empleados que trabajan en equipos.

(a) Indique dos beneficios de tener una cultura organizacionativa sólida (fuerte). [2]

En 2020, durante la pandemia de COVID-19, el comercio electrónico y la publicidad en redes sociales alcanzaron su punto máximo. Sin embargo, en 2023, las ventas de CA cayeron a niveles prepandémicos. CA reclutó externamente a 20 diseñadores videográficos experimentados para diseñar una nueva aplicación de vídeo para teléfonos móviles, utilizando inteligencia artificial (IA). La calidad del diseño de vídeo de CA mejoró.

(b) Explique dos ventajas para CA de contratar de forma externa a los diseñadores videográficos. [4]

A Rowna Givens, gerente de marketing de CA, le preocupan las ventas de 2024 de la empresa. Rowna sabe que los ingresos por ventas estables son esenciales para mantener la salud financiera de CA. La gerente ha preparado un informe con datos financieros y estadísticos, que se presentan en la Tabla 4.

Tabla 4: Datos estadísticos y ventas anuales de CA

Año	Ventas de CA (en miles de $)
2019	600
2020	1100
2021	1000
2022	800
2023	600
2024	550
Desviación típica de ventas	232

(c) (i) Utilizando la Tabla 4, calcule la media de las ventas de CA a lo largo del período de 2019 a 2024 (muestre la totalidad del mecanismo). [2]

(ii) Utilizando la Tabla 4 y su respuesta al apartado (c)(i), comente los datos de ventas de CA y la desviación típica. [2]

Luego de analizar los datos de ventas, la directora ejecutiva (CEO) de CA, Ruby Smith, declaró que la empresa ahora enfrenta tres desafíos importantes: debe reducir costos, aumentar la productividad de los empleados y mejorar la motivación de los empleados. Ruby propuso una serie de medidas para hacer frente a estos desafíos:

Recortar los gastos en todas las celebraciones de la organización, entre ellas, las celebraciones de reconocimiento a los empleados.
Aumentar en un 10 % el actual apoyo financiero a los empleados por desarrollo profesional.
Limitar el trabajo remoto (en el hogar) a un máximo de cinco días mensuales.
Volver a instaurar para todos los empleados el horario de trabajo inflexible de ocho horas diarias y cinco días semanales.
Empoderar a los equipos de trabajo para establecer sus metas y objetivos propios.
Dar a los diseñadores videográficos y a los desarrolladores de software tiempo libre remunerado para explorar nuevas ideas que puedan conducir al desarrollo de nuevos productos.

Ruby también anunció un nuevo paquete de incentivos a los empleados, que se presenta en la Tabla 5.

Tabla 5: Nuevo paquete de incentivos a los empleados

Incentivos económicos	Beneficios adicionales
Al terminar un proyecto: gratificación conforme al programa de remuneración basada en el desempeño para todos los empleados	Seguro médico y seguro de vida completamente financiados por CA
Plan de participación en el capital accionario	Por nacimiento o adopción de un niño, permiso de ausencia remunerada adicional

(d) Con referencia a la teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan, a la información del estímulo y a la Tabla 5, discuta el impacto de las medidas de Ruby en la motivación de los empleados de CA. [10]

* plantillas de videos: son vídeos ya preparados que se pueden personalizar insertando imágenes, música, texto y otros elementos multimedia

(a) Beneficios de una cultura sólida:

Mayor cohesión y trabajo en equipo: valores compartidos facilitan coordinar proyectos en equipos de matriz.
Mejor motivación y menor rotación: sentido de pertenencia y claridad sobre “cómo se hacen las cosas”.

(b) Ventajas de contratar externamente a diseñadores videográficos:

Experiencia inmediata y calidad: expertos con dominio de IA elevan la calidad de las plantillas y de la nueva app móvil, acortando la curva de aprendizaje (aplicado a CA: la calidad del diseño ya mejoró).
Eficiencia de costos y tiempo: reduce necesidades de formación interna y acelera el lanzamiento de la app, importante tras la caída de ventas a niveles prepandémicos.

(c)(i) Media de ventas 2019–2024

\[ \bar{x}=\frac{600+1100+1000+800+600+550}{6}=\frac{4650}{6}=775 \text{ (en miles de \$)}. \]

Respuesta: $775 mil.

(c)(ii) Comentario con desviación típica (232)

Las ventas alcanzan un pico en 2020 (1100) y muestran tendencia descendente desde 2021 (1000→800→600→550). Con media 775 y DE 232, la variación es moderada-alta (≈30 % de la media): la mayoría de años cae en 775 ± 232; 2020 está claramente por encima y 2024 por debajo, evidenciando volatilidad y retorno a niveles prepandemia.

(d) Discusión según la Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan)

La teoría destaca tres necesidades psicológicas básicas: autonomía (autodirección), competencia (sentirse eficaz) y relación (pertenencia). Satisfacerlas potencia la motivación intrínseca; los incentivos externos fomentan motivación extrínseca.

Impactos potencialmente negativos:

Autonomía: limitar trabajo remoto a 5 días/mes y reimplantar horario inflexible reduce capacidad de decidir cómo/cuándo trabajar; puede mermar la motivación intrínseca de creativos (diseñadores/desarrolladores).
Relación: recortar celebraciones (incluido reconocimiento) debilita la construcción de equipos y el sentido de pertenencia, afectando la necesidad de relación.

Impactos potencialmente positivos:

Competencia: aumentar un 10 % el apoyo al desarrollo profesional refuerza habilidades y maestría; satisface la necesidad de competencia y puede elevar la motivación intrínseca.
Autonomía y competencia: dar tiempo remunerado para explorar ideas y empoderar equipos para fijar metas propias aumenta autodirección y reto óptimo, estimulando creatividad y compromiso.

Rol de incentivos extrínsecos (Tabla 5):

Gratificaciones por desempeño y plan accionario pueden alinear intereses y sostener el esfuerzo a corto/medio plazo (motivación extrínseca). Riesgo: si dominan, pueden desplazar la motivación intrínseca en tareas creativas.
Beneficios (seguros, permiso parental) fortalecen bienestar y, en parte, la relación; el permiso parental adicional mejora conciliación, apoyando clima y pertenencia.

Equilibrio global

Las medidas que reducen autonomía/relación (horario rígido, límite al remoto, recorte de celebraciones) pueden desmotivar y afectar creatividad. En cambio, el empowerment de equipos, el tiempo creativo remunerado y la inversión en desarrollo profesional atienden autonomía y competencia, claves para un negocio creativo como CA. El paquete extrínseco puede complementar, siempre que no sustituya la motivación intrínseca.

Conclusión

Para maximizar la motivación, CA debería mantener las acciones que potencian autonomía y competencia (metas de equipo, tiempo para innovar, formación) y revisar las que reducen autonomía/relación (flexibilizando horarios y recuperando rituales de reconocimiento), de modo que las tres necesidades (autonomía, competencia, relación) queden satisfechas de forma equilibrada.