Prueba 2 Mayo 2025 TZ3

(a) Dos características del precio competitivo:

• La empresa fija su precio en función de los precios del mercado/competidores, para no perder cuota de mercado.
• Limita el poder de fijación de precios: el margen se gestiona controlando costos y diferenciación, no subiendo precios.

(b)(i) Estado de situación financiera al 31/12/2025 (todas las cifras en miles de $):

Cuadra: 9692 = 3931 + 5761.

(b)(ii) Índice de endeudamiento = Pasivos totales / Activos totales × 100.

\[ \text{Índice} = \frac{5761}{9692} \times 100 = 59{,}4\% \]

Respuesta: 59,4 %

(c) Diferencia:

• Acreedores comerciales: personas/empresas a quienes PC debe dinero por compras a crédito (p. ej., 1500 en la Tabla 1) → pasivo.
• Deudores: clientes que deben dinero a PC por ventas a crédito (1075 en la Tabla 1) → activo.

(a) Dos características de una asociación:

• Propiedad conjunta por parte de los socios con decisión compartida según el acuerdo.
• Responsabilidad por las deudas de la asociación según el tipo de sociedad acordado; las ganancias se reparten entre socios.

(b)(i) X = Ingresos por ventas presupuestados – Costos totales presupuestados = 500 – 235 = 265 (miles de $).

(b)(ii) Y = Productos (70) + Alquiler (60) + Salarios (170) = 300 (miles de $).

(b)(iii) Ganancia bruta = Ingresos – costos directos (productos + salarios ligados al servicio).

\[ \text{GB} = 550 – (70 + 170) = 550 – 240 = 310 \text{ (miles de \$)} \]

Margen de ganancia bruta:

\[ \text{MGB} = \frac{310}{550} \times 100 = 56{,}36\% \approx \; 56{,}4\% \]\(56{,}4\%\)

(c)(i) Varianza del ingreso neto = Presupuestado – Real = 265 – 250 = 15 (miles de $).

(c)(ii) Es desfavorable (el real es menor que el presupuestado).

(d) El margen real (≈56,4 %) es menor que el 65 % estimado porque los costos directos crecieron más que las ventas: productos de 45 a 70 (+55 %) y salarios de 130 a 170 (+31 %), mientras que las ventas subieron de 500 a 550 (+10 %). El mayor peso de costos directos reduce la ganancia bruta relativa.

(a) Dos características de una base de datos:

• Permite almacenar, organizar y recuperar grandes volúmenes de datos de forma estructurada con control de acceso.
• Multiusuario y con reducción de duplicidad (independencia datos–programa).

(b)(i) Flujos netos anuales (miles de $): 300, 400, 500, 700, 700, 700, 665, 635. Recuperación: acumulado a fin del año 7 = 3965; faltan 35. Fracción del año 8 = 35/635 = 0,055. 7,06 años (≈ 7 años y 20 días).

(b)(ii) Tasa de rendimiento promedio (ARR).

1. Ingreso neto total = 300 + 400 + 500 + 700 + 700 + 700 + 665 + 635 = 4600 (miles de $).
2. Promedio anual de ganancia contable = (4600 − 4000) / 8 = 600/8 = 75 (miles de $/año).
3. \( \text{ARR} = \dfrac{75}{4000} \times 100 = 1{,}875\% \approx \) 1,88 %.

(c) Tabla 4 completa (todas las cifras en miles de $):

Cálculo del VAN (en miles de $):

\[ \text{VAN} = 3799{,}01 – 4000 = -200{,}99 \]

Respuesta: −200,99 miles de $.

(d) En una regresión lineal simple, ME definió como variable independiente el tamaño del apartamento (m²) y como variable dependiente el cargo de alquiler. Con datos de apartamentos vecinos, ajustó la recta \( y = a + bx \) y usó la relación estimada para proyectar los ingresos por alquileres del nuevo complejo.

(a) Dos características de un programa de fidelización:

• Acumulación de puntos/cupones y canje por descuentos o beneficios.
• Ofertas personalizadas y recopilación de datos de compra por miembro (multicanal: app/web/tarjeta).

(b) Muestreo de conveniencia – ventaja y desventaja para GD:

• Ventaja: Rápido y de bajo costo: subgerentes entrevistan en 20 de 120 tiendas el mismo día desde las 9:00. Permite obtener respuestas operativas sin logística compleja.
• Desventaja: Muestra sesgada y poco representativa: al entrevistar un lunes por la mañana se excluye a compradores nocturnos; sesgo del entrevistador (subgerentes) puede influir en respuestas sobre cerrar a las 22:00.

(c) Comentario de la Tabla 5:

• El margen neto se mantiene ≈7,4 % en 2021–2023 y cae a 6,1 % en 2024 (≈−1,3 pp; ≈−18 %).
• Coincide con la baja del precio por litro de GD de 0,82 a 0,72 (≈−12 %) y con la entrada de SF: en 2024 GD iguala el precio de SF (0,72).

(d) Con la entrada de SF aumentan los sustitutos cercanos y la competencia; la demanda de gasolina de GD se vuelve más elástica al precio. Por ello, variaciones de precio generan cambios mayores en cantidad. GD igualó el precio de SF en 2024 para evitar pérdida de volumen.

(e) Discusión del plan para mejorar la rentabilidad:

1) JIC → JIT en procesamiento de carnes. Pro: Menos inventario reduce costos de almacenamiento y electricidad (que subieron en 2023), libera capital y espacio. Contra: Riesgo alto ante disrupciones (gripe aviar y posibles obligaciones regulatorias a proveedores); cortes de suministro afectarían la disponibilidad, un punto fuerte de GD. Un JIT mal gestionado puede provocar quiebres de stock y pérdida de ventas/margen.

2) Reducir 50 % cajas con personal + 3) introducir autoservicio. Pro: Ahorros laborales recurrentes tras la inversión; potencial de mayor productividad por hora punta. Contra: Inversión inicial y costos de reestructuración; posible deterioro de la satisfacción por servicio (un punto fuerte de GD) si parte de la clientela rehúye el autoservicio, reduciendo ingresos de tienda. Mitigación: redimensionar mix de cajas y apoyo de asistentes en autoservicio.

4) Congelar salarios por 3 años. Pro: Contiene el principal costo operativo y protege márgenes en contexto de presión competitiva. Contra: Riesgo de menor motivación, rotación y ausentismo; deterioro del servicio al cliente y de la ejecución (impacto en ventas). Requiere acompañar con reconocimiento no monetario y formación.

5) Dejar de igualar precios con SF en gasolina. Pro: Permite recuperar margen por litro tras la caída a 6,1 % en 2024; el programa de fidelización podría retener clientes aun con un ligero precio superior. Contra: Con mayor elasticidad, un alza de precio puede desviar demanda hacia SF; respuesta óptima puede ser pricing dinámico local y diferenciar por beneficios (puntos, combos tienda+gasolina) en vez de un alza generalizada.

Juicio integrado: Un paquete equilibrado priorizaría eficiencias back-office y mitigación de riesgos: avanzar hacia un JIT híbrido (inventario de seguridad mínimo para aves ante gripe aviar), despliegue escalonado de autoservicio con métricas de satisfacción, congelamiento salarial con compensaciones no monetarias, y estrategia de precios flexible en gasolina (segmentación por ubicación/hora y refuerzo del valor del programa de fidelización). Con esto, GD puede elevar márgenes sin erosionar sus ventajas de servicio y disponibilidad.