Prueba 1 con estudio de caso, secciones de respuesta y soluciones desarrolladas en español.
OneWay Ltd (OWL) es una cadena hotelera de propiedad familiar ubicada en la isla de Xanadu, frente a la costa de Utopía. OWL tiene un hotel en cada uno de los ocho complejos de playa de Xanadu. Cada hotel de OWL emplea personal fijo a tiempo completo y parcial con contratos permanentes, y además contrata personal temporal en los meses de verano. La mayoría de los empleados de OWL son trabajadores migrantes procedentes de Utopía.
Cada hotel OWL puede alojar a 450 huéspedes en 125 habitaciones dobles y 50 habitaciones familiares. Entre 2010 y 2020, OWL enfrentó mayor competencia que impidió el crecimiento de sus beneficios. La pandemia de COVID‑19 redujo significativamente el turismo. En abril de 2020, OWL cerró temporalmente siete hoteles y la mayoría de los empleados procedentes de Utopía regresaron a su país. Los hoteles reabrieron en enero de 2022. OWL registró pérdidas en 2020 y 2021, pero obtuvo beneficios en 2022.
En 2023, Xanadu atrajo 4,2 millones de turistas. Las llegadas están aumentando, pero muy lentamente; el crecimiento previsto para los próximos años sigue siendo bajo. La junta directiva de OWL está considerando cerrar un hotel y construir un parque temático. En 2023, tres directores de OWL visitaron Alton Towers (Reino Unido) y PortAventura World (España). Xanadu no tiene parque temático.
OWL opera en el sector terciario y viene perdiendo cuota de mercado desde 2018. Durante la pandemia, problemas de flujo de caja obligaron a OWL a contratar un sobregiro.
OWL ofrece a todos los empleados permanentes: pagos en especie (comidas y uniforme gratuitos), rotación de puestos y remuneración por desempeño (PRP). En 2023 los empleados recibieron en promedio $500 por PRP.
La pandemia transformó el entorno laboral en Xanadu y Utopía. La expansión de la economía de trabajos por encargo (gig economy) favoreció a empleados con responsabilidades de cuidado. Muchos exgerentes de OWL encontraron empleos con horario flexible (flexi‑time) y posibilidad de trabajar desde casa parte de la semana.
Antes de reabrir en enero de 2022, OWL ofreció volver a sus antiguos empleados. Sin embargo, muchos rechazaron la oferta porque ya tenían otros trabajos. Quienes aceptaron destacaron la seguridad laboral y los pagos en especie como factores clave para regresar.
Muchos hoteles competidores también sufren escasez de personal. Sandeep Kumar, director de RR. HH., introdujo flexi‑time para gerentes y un día por semana de teletrabajo. Se cubrieron vacantes, pero Sandeep tuvo que contratar algunos candidatos con experiencia limitada.
OWL decidió subcontratar la limpieza. Anteriormente, empleaba a 30 limpiadores a tiempo parcial por hotel.
Todos los nuevos empleados de OWL reciben siete días de formación: tres días en un hotel OWL, impartidos por empleados existentes, y cuatro días en un centro especializado de hostelería.
En 2022 y 2023 aumentaron las quejas de clientes: mala limpieza de habitaciones y errores en facturas. Los clientes se quejaron de que los gerentes a menudo no estaban disponibles hasta el día siguiente para atender sus reclamaciones.
Comprometida con mejorar su responsabilidad social corporativa (RSC), OWL fijó un objetivo de reducir el desperdicio de alimentos en 50 %. Lanzó una app llamada «Waste Not». Los residentes de Xanadu pueden descargarla y recoger, por $2, una caja de comida con un valor mínimo de $10 en su hotel OWL más cercano. La comida que se habría desechado se guarda ahora en recipientes de plástico en neveras para su recogida. OWL ha tenido que aumentar su capacidad de refrigeración para prestar este servicio.
En 2022, el 65 % de los huéspedes de OWL eran clientes recurrentes. La mayoría, al preferir cenar en otros restaurantes de la isla, eligió alojamiento y desayuno. En 2023, OWL convirtió uno de sus hoteles, el Ryen, al modelo todo‑incluido. Con una tarifa de habitación más alta, los huéspedes no pagan por comidas ni bebidas y se sirven en un bufé de autoservicio. Esta conversión permitió al Ryen operar con menos personal de restaurante y cocina.
En 2023, comparado con 2022, en el Ryen: los costes salariales bajaron un 15 %; el desperdicio de comida aumentó un 25 %; las reservas de habitaciones subieron un 30 %; los beneficios aumentaron un 25 % hasta $12 millones. No obstante, en la temporada de verano 2023, muchos huéspedes esperaron hasta dos horas para una mesa de cena. Algunos se quejaron en redes sociales de que no volverían a reservar en un hotel OWL.
OWL planea migrar todos sus hoteles al modelo todo‑incluido en 2025. Muy pocos competidores lo ofrecen actualmente. Cada restaurante OWL tiene 200 asientos. Las ampliaciones previstas para los primeros tres meses de 2025 costarían $0,5 millones por hotel y elevarían la capacidad de asientos en un 50 %.
El proyecto del parque temático, de implementarse, costaría $78 millones y se financiaría externamente. Los tipos de interés actuales son del 5 %. El director de marketing ha pronosticado afluencia y cifras financieras, recogidas en la siguiente tabla.
| Año | Visitantes (000s) | Beneficio ($ m) | Beneficio acumulado ($ m) |
|---|---|---|---|
| 1 | 250 | 6.40 | 6.40 |
| 2 | 350 | 13.45 | 19.85 |
| 3 | 500 | 24.00 | 43.85 |
| 4 | 530 | 26.15 | 70.00 |
| 5 | 540 | 26.80 | 96.80 |
Para mantener la popularidad del parque, después de cinco años OWL reemplazaría atracciones menos populares por nuevas, lo que requeriría inversión adicional significativa en el año 6.
El director financiero ha calculado que el proyecto lograría recuperación (payback) en su quinto año de operación, con una tasa media de retorno (ARR) del 4,82 %. Sin embargo, le preocupa que el éxito del proyecto atraiga a un competidor y reduzca la afluencia en los años 4 y 5 en un 50 %.
OWL subcontrataría la comida y bebidas del parque a empresas de catering, que pagarían a OWL un total de $2 millones al año por operar en el parque.
Para operar el parque, OWL contrataría 250 empleados, principalmente de Utopía. OWL planea cerrar uno de sus hoteles, el Zube, y usarlo como alojamiento para empleados. El Zube es el hotel más antiguo y menos rentable de OWL, y requeriría una modernización extensa si continuara enfocado a turistas.
Sandeep está preocupado por la renta semanal que OWL planea cobrar a los empleados por alojarse en el Zube: sería equivalente al 40 % de sus salarios. OWL podría ser acusada de explotar a sus empleados.
Define el término cuota de mercado.
La cuota de mercado es el porcentaje de las ventas totales de una industria que corresponde a una empresa.
Puede expresarse como: \[\text{Cuota de mercado (\%)}=\frac{\text{ventas de la empresa}}{\text{ventas totales del mercado}}\times 100\]
Indica dos posibles causas de un problema de flujo de caja para una empresa.
Otras causas aceptables incluyen: costes elevados (impuestos, intereses), demasiado inventario inmovilizado, pagar a acreedores demasiado pronto, estacionalidad o sobrecomercialización (overtrading).
Describe los dos tipos de formación utilizados por OWL.
Formación en el puesto (on-the-job): se realiza en el lugar habitual de trabajo. En OWL, los nuevos empleados reciben tres días de formación en un hotel OWL impartida por empleados actuales.
Formación fuera del puesto (off-the-job): se realiza fuera del lugar habitual de trabajo. En OWL, los empleados asisten cuatro días a un centro especializado de hostelería.
Explica dos impactos de la economía de trabajos por encargo (gig economy) en OWL.
Impacto 1 – Flexibilidad operativa: la gig economy permite ajustar plantilla con rapidez en picos estacionales (verano), facilitando cubrir necesidades sin aumentar la base de contratos permanentes.
Impacto 2 – Mayor rotación y ajuste de oferta laboral: estos trabajadores suelen ser menos leales, elevando la rotación y los costes de reclutamiento/formación; además, OWL ha debido adaptar condiciones (p. ej., flexi‑time y teletrabajo parcial) para atraer mandos intermedios.
Explica una desventaja para OWL de subcontratar la limpieza de sus hoteles.
Pérdida de control sobre el estándar de limpieza: al externalizar, OWL depende del proveedor y puede sufrir más quejas por habitaciones mal limpiadas, dañando la satisfacción del cliente y la reputación.
Explica dos formas en que OWL está mejorando su responsabilidad social corporativa (RSC) y una forma en que no lo está haciendo.
Mejora 1 (ambiental): objetivo de reducir el desperdicio de alimentos en 50 % y lanzamiento de la app Waste Not, que canaliza excedentes comestibles hacia residentes por $2, mitigando desechos.
Mejora 2 (comunidad/empleados): ofrecer alojamiento para el personal del parque (uso del hotel Zube) mejora acceso a vivienda y puede atraer talento migrante de Utopía.
No mejora (riesgo ético/ambiental): renta equivalente al 40 % del salario podría considerarse explotación; además, el aumento de refrigeración y el uso de recipientes de plástico elevan el impacto ambiental.
Discute si OWL debería cambiar todos sus hoteles para operar con el modelo todo‑incluido.
Argumentos a favor:
Argumentos en contra / riesgos:
Condiciones para el éxito:
Conclusión:
Con la evidencia del Ryen y la ventaja competitiva actual, conviene una expansión gradual al modelo todo‑incluido, priorizando hoteles con alta ocupación estacional y capacidad de ampliación. Debe acompañarse de inversión en capacidad, sistema de reservas y programas de reducción de desperdicios. Revisión por fases mitiga riesgos sobre la clientela fiel.
Recomienda al consejo de OWL si debería abrir un parque temático.
Beneficios potenciales:
Riesgos/limitaciones:
Mitigaciones clave:
Conclusión/recomendación:
Con los datos actuales, el parque ofrece diversificación pero un perfil financiero débil (ARR < coste de capital de referencia). No recomendar avanzar a ejecución plena hasta: (i) mejorar retorno (p. ej., tarifas, pricing dinámico, optimización de mix de atracciones), (ii) cerrar financiación a costo efectivo < 5 % y (iii) acordar un plan laboral/ético para el Zube. Alternativamente, proceder con una fase previa (permisos, diseño, preventa, alianzas de patrocinio) con desembolso limitado y decisión final condicionada a pruebas de demanda.
