Prueba 2 Mayo 2025 TZ1

(a) Dos características:

• Toma decisiones basadas en investigación de mercado para satisfacer necesidades del cliente.
• Desarrollo de productos guiado por la demanda del mercado (enfoque hacia afuera y orientación al cliente).

(b)(i) Estado de situación financiera al 31/12/2024 (en $000):

(b)(ii) Ratio corriente = Activos corrientes / Pasivos corrientes.

Activos corrientes = 100 + 100 + 100 = 300. Pasivos corrientes = 250.

\[ \text{Ratio corriente} = \frac{300}{250} = 1.2:1 \]

Respuesta: 1,2 : 1

(c) Emisión de acciones: al ser sociedad cotizada, puede emitir nuevas acciones para recaudar los $600 000 necesarios. Ventaja: no genera intereses ni amortización. Desventaja: diluye la propiedad de los accionistas actuales.

(a) Ejemplos de costes fijos:

• Alquiler de la planta.
• Seguros anuales.

(b)(i) Contribución unitaria = Precio − Coste variable directo.

\[ c_u = 100 – 50 = \$50 \text{ por chip} \]

Punto muerto (unidades) = Costes fijos / Contribución unitaria.

\[ Q_{PM} = \frac{2\,500\,000}{50} = 50\,000 \text{ chips} \]

En el gráfico (a escala): eje x = cantidad (chips); eje y = costos e ingresos ($); traza línea de ingresos totales (pendiente $100) y costos totales (intersección en $2 500 000 y pendiente $50). El cruce de ambas líneas marca el punto muerto en 50 000 chips.

(b)(ii) Margen de seguridad = Ventas pronosticadas − Punto muerto.

\[ MS = 70\,000 – 50\,000 = 20\,000 \text{ chips} \]

Respuesta: 20 000 chips

(c) El enriquecimiento del puesto aumenta autonomía y desafío. En FT, involucrar a empleados en el diseño de chips potencia creatividad y calidad, clave en tecnología, y puede motivar especialmente a una plantilla veterana (70 % con 15 años), ayudando a sostener la reputación de alta calidad.

(a) USP: manera en que una empresa se diferencia de sus competidores, aportando un valor distintivo que atrae clientes y puede permitir precios más altos.

(b)(i) Dos modelos aplicados por GX:

• Suministro circular / recuperación de recursos: recupera neumáticos usados de terceros (talleres, concesionarios, minoristas) y, tras triturar y separar con imanes, obtiene caucho y acero que reintegra al proceso productivo.
• Extensión de la vida de materiales: al reusar caucho y acero en nuevos neumáticos, prolonga el uso de los recursos, evitando su desecho y manteniéndolos en el ciclo económico.

(b)(ii) El modelo de compartición busca que múltiples usuarios compartan un producto. En neumáticos es inadecuado: se desgastan y afectan seguridad/rendimiento; además, tamaños/compatibilidades difieren entre vehículos. GX debe reciclarlos antes de un nuevo uso, no puede “prestar” neumáticos entre usuarios.

(c) El fuerte aumento de ventas exige producir más, elevando existencias y costos de logística (GX paga entregas de usados). La prueba ácida cae de 1,0 a 0,6 (2021–2024), señal de menor efectivo/activos líquidos por cada $1 de pasivo corriente, coherente con tensión de caja por crecimiento.

(d) Discusión:

Opción 1 (frenar crecimiento y estabilizar): Pros: refuerza liquidez tras la caída de la prueba ácida; consolida un modelo probado con USP sostenible; reduce riesgo operativo y de ejecución. Contras: puede ceder cuota a competidores y desaprovechar la alta demanda de neumáticos y usos alternativos del caucho.

Opción 2 (joint ventures en otros usos del caucho): Pros: diversifica ingresos (por ejemplo, césped artificial), aprovecha contratos de suministro de usados, posibles economías de escala de marketing y mayor valor capturado del caucho reciclado. Contras: mayor riesgo por nuevos productos/mercados; menor control y coordinación en alianzas; complejidad contractual y de gobierno.

Juicio: A corto plazo, la liquidez muestra debilidad (prueba ácida 0,6). Una estrategia por etapas parece prudente: priorizar elementos de Opción 1 para recomponer liquidez (retener utilidades, disciplina de capital de trabajo) mientras se exploran pilotos de Opción 2 con JV limitadas y metas claras. Concluyo que GX debería elegir Opción 1 como dirección principal en los próximos 12–18 meses, con pilotos acotados de JV para preparar una expansión responsable.

(a) Ventajas:

• Responsabilidad limitada de los propietarios.
• Continuidad jurídica y mayor control de la propiedad (acciones no cotizan públicamente).

(b)(i) Barras apiladas por año (2020 y 2025) con segmentos: ejecutivos, mandos intermedios, gerentes y operarios; eje y = número de empleados; eje x = año. El gráfico debe presentarse a escala, con barras apiladas para 2020 y 2025 y leyenda por categoría de empleado.

(b)(ii) Operarios 2025: 561 con grado universitario; 1519 con formación secundaria industrial.

Cálculo de porcentajes:

\[ \%\,Universitario = \frac{561}{2080} \approx 27.0\% \quad ; \quad \%\,Secundaria\,industrial = \frac{1519}{2080} \approx 73.0\% \]

Ángulos aproximados: 27.0 % ≈ 97.2°; 73.0 % ≈ 262.8°. El gráfico de sectores debe mostrar aproximadamente 27,0 % con grado universitario y 73,0 % con formación secundaria industrial.

(c) Rotación de puestos: alternar tareas para dar variedad y aprendizaje transversal, atacando la principal fuente de desmotivación (rutina). En Forché, planificar rotaciones entre estaciones de ensamblaje y control de calidad con tutores internos elevaría la autoestima profesional y la empleabilidad.

(d) Discusión:

Opción 1 (ampliar Módena): Pros: concentración operativa en un hub con mano de obra experta y reputación italiana de lujo (economías externas); control de calidad consistente; menor riesgo cultural/regulatorio. Contras: alta competencia local por talento; preocupación por atraer suficientes operarios cualificados; mayores costes logísticos para clientes no europeos (envíos y desplazamientos de ingenieros).

Opción 2 (parcial a California): Pros: EE. UU. es uno de los mercados de mayor crecimiento; cercanía reduce tiempos/costes de entrega y reparación mayor; acceso a universidades de ingeniería; proximidad a clientes de alto poder adquisitivo. Contras: posible brecha en artesanía/percepción de prestigio; menor disponibilidad de formación secundaria industrial equivalente; riesgos de arranque, cultura y control de calidad multi-sede.

Juicio: Dado que la propuesta de valor de Forché descansa en calidad artesanal y marca, recomiendo Opción 1 con un plan de talento agresivo (becas, academias duales, pipeline de mandos desde los 561 ingenieros) y mejoras de servicio posventa (hubs de reparación regionales) para mitigar costes logísticos. Explorar en paralelo un centro de servicio en California antes de producción completa para preservar consistencia de marca.